(Ne)specifická populace

před 10 roky

V předvánočním shonu bohužel není moc času na tvůrčí invenci, tedy ani na psaní příspěvků do blogu. Proto se s Vámi ráda podělím o jeden starší článek, který jsem napsala pro odborný magazín HR forum. Myslím, že dané téma je i po necelých třech letech stále aktuální:

V době, kdy se ve všech pádech skloňují sousloví jako „práce s absolventy“, „řízení talentů“, „integrace maminek vracejících se po rodičovské dovolené“, se mi zdá, jako by se poněkud pozapomínalo na ten zbytek populace, který ve firmách existuje. Kdo jsou tito zaměstnanci, kteří nemají to „štěstí“, že nepatří ani do jedné z uvedených skupin, ale ve firmě také pracují a svou měrou přispívají k dosahování jejích cílů?

HR manažeři dělají i v době ekonomické krize první poslední, aby do společnosti přilákali mladé absolventy, kteří nebudou stát mnoho, ale mohou přinést „svěží vítr“. Zaměřují se i na vymýšlení skvělých (a ne zrovna levných) programů pro rozvoj kompetencí talentů (aby neměli chuť utíkat ke konkurenci), ale také k integraci rodičů vracejících se z rodičovské dovolené (což je velmi chvályhodné a sama to jako žena na mateřské dovolené kvituji). Rovněž se snaží „zaháčkovat“ své manažery různými dlouhodobými motivačními benefity, aby se jednoho dne nesbalili a neodnesli si své know-how jinam. Chápu, že tyto skupiny firemní populace jsou důležité a rozhodně má cenu se jim věnovat. Ale znovu se ptám: co ostatní zaměstnanci? Kdo jsou?

Jsou to lidé, kteří vzhledem ke svému počtu tvoří jádro firmy. Možná nejsou až tak vidět, jelikož jsou na pozicích spíše administrativního a rutinního charakteru, avšak mohou to být i průměrní projektoví manažeři nebo průměrní ředitelé poboček. Dělají svou práci relativně dlouho, proto ji znají a leckdy ji mají i rádi, a jejich ambice nejsou až tak velké. Ale i tito lidé mohou být „specifičtí“, i když nejsou zrovna „viditelní“. Díky svému know-how a zkušenostem jsou totiž pro firmu velmi cenní.

Vezměme si příklad zaměstnance – říkejme mu František –, který ve firmě pracuje už spoustu let, jeho práce jej až na výjimky baví a ve firmě je spokojený. Je loajální: nejen proto, že mu dává celkem slušnou mzdu a řadu benefitů k tomu. Manažer je s Františkem spokojený, neboť podává standardní výkony bez výrazných výkyvů. Považuje jej za „pilíř“ týmu, který sice dělá méně atraktivní práci, ale je to „dotahovač“; také si cení jeho odbornosti. Jednoho dne se na pravidelné poradě hovoří o tom, že do týmu přijde čerstvý absolvent Pepík, kterého dostane František na starost, aby jej zasvětil do tajů chodu oddělení. Také se všichni dozví, že kolega Tonda byl vybrán do programu pro rozvoj talentů – bude tudíž kvůli různým školením často mimo kancelář. Navíc se po rodičovské dovolené vrací kolegyně Maruška, která bude mít po nějaký čas flexibilní pracovní dobu. Bude jí umožněno, aby do práce chodila jen na pár hodin denně, a to i nepravidelně. Může se tedy stát, že nebude k zastižení, když ji bude František potřebovat. A kolega Honza byl povýšen a bude dělat manažera vedlejšímu oddělení.

Je logické, že dříve nebo později se s daným zaměstnancem začne něco dít. V lepším případě pro něj bude daná situace motivující: vedle mladého absolventa pookřeje a bude jej těšit, že může lety nabyté know-how předávat dál. Nabudí jej také to, že i řadový zaměstnanec může být vybrán mezi talenty. Pozitivně může zafungovat i to, že ve firmě funguje zdravý kariérní růst: když se bude snažit, může být v budoucnu povýšen.

V horším případě jej daná situace demotivuje, hlavou mu poběží pochybnosti a budou se vynořovat otázky typu: „Co tady vlastně dělám? Pracuji tu x let, podávám slušný výkon, dělám práci za své juniorštější, talentovanější nebo rodinou vytížené kolegy, ale nikdo si toho nevšímá! Všichni jsou na školeních, mě nikam nepošlou, jak je rok dlouhý, protože nejsou peníze. Ale já tady musím školit mladého a co z toho mám? Bonusy beztak dostane ten talent, aby ho tu udrželi…“

Obě vyústění jsou svým způsobem extrémní… ovšem co udělat, aby nenastala druhá situace? Klíčovými slovy jsou v tomto případě komunikace a motivace. A to nejen na úrovni společnosti, ale také na úrovni oddělení, od liniových manažerů. Firma by měla mít se zaměstnanci komunikovat otevřeně, nevyzdvihovat jen „specifické“ populace, ale vzít v úvahu to, že pro ni pracují i „standardní“ zaměstnanci, kterým je také třeba věnovat pozornost. Mnozí možná namítnou, že v době krize nejsou finance na to, aby si firma mohla dovolit rozsáhlé programy benefitů pro všechny. Motivace však nespočívá jen v nich. A jsme zpět u komunikace. Manažera přece nic nestojí, aby Františka pochválil za to, že jde Pepíkovi příkladem nebo že zaskočí Marušku. V české kotlině bohužel ještě není zvykem využívat tohoto motivačního nástroje. Nebo se mýlím? A jak je to u vás? Co děláte pro „své“ Františky?